Internetblase - Erfolgsgeschichten nach Dotcom-Desaster

Vor zehn Jahren war es vorbei mit der Euphorie über die sogenannte New Economy. Doch es gab nicht nur Pleiten, Pech und verbranntes Kapital. Einige der damals gegründeten Unternehmen schrieben und schreiben beeindruckende Erfolgsgeschichten.

 

„Das Internet wird nicht überleben – zumindest wird es für uns als Umsatz- und Absatzkanal künftig keine Bedeutung haben.“ Vor zehn Jahren bekam Volker Wiewer diese und ähnliche Aussagen von Experten und Top-Managern namhafter Unternehmen immer wieder zu hören. „Da war ich richtiggehend sprachlos“, erinnert sich der Vorsitzende der Geschäftsführung der eCircle GmbH, der sich 1999 zusammen mit Thomas Wilke mit einer Internet-Kommunikationsplattform für Konsumenten selbstständig gemacht hatte. 2001 hatten sich bereits 14 Millionen Menschen in Deutschland in der eCircle-Community registriert, dort Chat-Gruppen gegründet, Fotos, Videos und E-Mails ausgetauscht, Pinwand- und Kalenderfunktionen genutzt – ähnlich wie heute bei Facebook. Die Nutzung war umsonst, dafür erklärten sich die Mitglieder bereit, Werbung zu bestimmten Themen zu akzeptieren.

Bis zum Platzen der Dotcom-Blase schien das Geschäftsmodell aufzugehen, die Werbeindustrie interessierte sich zunehmend für das Angebot, erste Kampagnen brachten messbare Erfolge. „Doch 2001 war das schlagartig vorbei. Von einem Tag auf den anderen wurden sogar Aufträge komplett storniert. Ein halbes Jahr lang haben wir null Umsatz gemacht und mussten Mitarbeiter entlassen“, erinnert sich Wiewer auch heute noch mit Grausen.

Wie eCircle erging es damals vielen Start-ups. Mit der Aufbruchstimmung, die seit 1995 zu einem Gründungsboom von IT-und Internet-Unternehmen geführt hatte, war es ab März 2000 jäh zu Ende. Die Werte der jungen Technologieunternehmen sanken drastisch, Insolvenzen häuften sich, private und institutionelle Anleger verloren das Vertrauen in die sogenannte New Economy – und auch viel Kapital. „Ein wichtiger Grund für das Platzen der Dotcom-Blase war die bedingungslose Bereitschaft der Börsen und der Venture Capitalisten, in Unternehmen zu investieren, deren extrem hohe Bewertungen nicht mehr durch wirtschaftliche Daten gerechtfertigt waren,“ sagt Falk Strascheg, einer der der erfahrensten Wagniskapitalgeber in Deutschland und Europa. Die Preise, so Strascheg, entstanden meist durch Referenz zu anderen, ebenfalls überbewerteten Unternehmen (siehe Interview S. 28).

Dies bestätigt Frank Böhnke, Partner der Venture Capitalgesellschaft Wellington Partners, die nach eigenen Angaben in Deutschland Markführer ist. „Ein großer Treiber dieser Entwicklung waren die vielfältigen Möglichkeiten des Internets, das damals gerade begann, breite Akzeptanz zu finden,“ führt Böhnke aus. Jeder habe verstanden, dass mit der Vernetzung der Welt eine große Sache im Entstehen begriffen war. „Viele wollten dabei sein, viele hatten Ideen, wie das Internet kommerziell genutzt werden konnte – aber letztlich hat es doch länger gedauert als damals angenommen, bis die fundamentalen Veränderungen für Gesellschaft und Wirtschaft tatsächlich eingetreten sind.“

Durchhaltevermögen in Kombination mit einer sauberen Ressourcenplanung und der Flexibilität, die Strategie sehr schnell an neue Marktbedingungen anzupassen – das haben laut Frank Böhnke alle nachhaltig erfolgreichen Startups der einstigen New Economy gemeinsam. „Außerdem war die Höhe der finanziellen Reserven aus den goldenen Zeiten vor der Jahrtausendwende überlebenswichtig,“ ergänzt Strascheg. Denn spätestens Ende 2001 drehten die Investoren ihre Geldhähne zu.

Bei eCircle reichten die Mittel gerade noch bis zum Erreichen des Break-Even-Points: Mitte 2003 erwirtschaftete das Unternehmen erstmals einen operativen Gewinn – allerdings erst nach einer Anpassung des Geschäftsmodells. „Seit Mitte 2001 konzentrieren wir uns auf Technologien, mit denen wir für Unternehmen E-Mails versenden“, erklärt Volker Wiewer. Heute beschäftigt eCircle über 250 Mitarbeiter in sieben europäischen Niederlassungen und verschickt jährlich 40 Milliarden E-Mails für Kunden wie die Deutsche Post, Volvo, Otto und Nintendo. Die beste Technologie, die richtigen Partner und Mitarbeiter und die Fähigkeit, den Kunden zuzuhören und mit Ihnen gemeinsam gute Lösungen zu finden, das sind laut Volker Wiewer die Erfolgsfaktoren, die damals wie heute gelten. Dass er seinen Job als Berater für E-Commerce-Strategien von Konzernen bei Roland Berger aufgab, hat er nie bereut: „Meine damalige Tätigkeit war sehr abstrakt – da war die Selbstständigkeit eine ganz andere Herausforderung.“

Auch die fünf Gründer der heutigen Mercateo AG waren als Unternehmensberater tätig, bevor sie Ende 1999 beschlossen, einen B2B-Marktplatz für C-Teile, Büromaterial, IT-, Lager- und Betriebsausstattung zu gründen. Im April 2000 ging der Internet-Marktplatz online, da war der Höhepunkt der Dotcom-Euphorie schon fast überschritten. „Mitte 2000 stand bereits fest, dass wir zwar Umsätze erzielten, aber die Vorgaben des Businessplans nicht erreichten“, sagt Vorstand Peter Ledermann, der erst Ende 2000 in das Unternehmen eintrat. Die Startinvestoren waren daher nicht bereit, weitere Mittel zur Verfügung zu stellen, dafür engagierten sich Unternehmen der E.ON Energiegruppe bei Mercateo. Die Zahlen des Online-Marktplatzes waren jedoch weiterhin nicht zufriedenstellend.

Dennoch glaubten der Gründer und heutige Vorstand Dr. Sebastian Wieser und Peter Ledermann an die Marktplatz-Idee. Allerdings setzten sie das Unternehmenskonzept neu auf, indem sie das Sortiment erweiterten und Geschäftsbereiche abbauten, was zunächst dazu führte, dass Umsatz verloren ging. Ende 2002 war nicht nur der Internethype vorbei, auch die Motivation des neuen Hauptinvestors schrumpfte. „Wir haben ein Jahr verhandelt, bis wir neue Investoren gefunden hatten und die Mercateo AG Ende 2003 in einem Management-Buyout übernehmen konnten“, sagt Ledermann. Von einst einhundert Mitarbeitern waren Anfang 2004 weniger als zehn noch an Bord, der Monatsumsatz belief sich auf 250000 Euro. Doch Ledermann und Wieser ließen sich nicht beirren. „Das war eine große He­rausforderung, begründet aber unseren heutigen Erfolg.“

2008 schrieb Mercateo erstmals schwarze Zahlen. Derzeit beschäftigt das Unternehmen 125 Mitarbeiter, verfügt über einen Stamm von 700000 Kunden, darunter bekannte Namen wie RWE oder Linde. Im Sortiment finden sich rund 4,8 Millionen Artikel, mit denen das Unternehmen im vergangenen Jahr 55 Millionen Euro Umsatz erzielte. „Wir setzen die Standards im elektronischen B2B-Handel mit C-Teilen“, sagt Ledermann selbstbewusst.

Bei großen technologischen und gesellschaftlichen Umwälzungen entstehen historische Chancen, wirklich große Unternehmen aufzubauen. „Das war zu Zeiten der New Economy der Fall“, sagt Frank Böhnke von Wellington Partners. Während damals der Fokus auf IT und Internet lag, fänden sich echte Pionierunternehmen heute eher in den Märkten Cleantech, erneuerbare Energien und alternative Antriebstechniken. Ob Start-ups mit Potenzial jedoch tatsächlich groß werden, hänge maßgeblich von den Persönlichkeiten der Gründer ab. „Neben Visionen und Strategien zur Gestaltung der Märkte von morgen müssen Entrepreneure auch in der Lage sein, das operative Geschäft so zu organisieren, dass die Ziele Schritt für Schritt erreicht werden,“ betont Böhnke.

An Management-Erfahrung mangelte es den vier Gründern der eSolve AG aus München ganz und gar nicht: Martin Kurschus, Peter Matl, Wolfgang Buchner und Heinrich Zierl waren bis September 2000 als IT-Führungskräfte bei der HypoVereinsbank tätig. Dass sie auch komplexe Projekte stemmen können, bewiesen sie mit der erfolgreichen Zusammenführung der IT-Systeme von Hypobank und der Bayerischen Vereinsbank nach der Fusion der beiden Geldinstitute. „Daraus entstand die Idee und auch das Selbstbewusstsein, unser eigenes IT-Consulting-Unternehmen zu starten“, berichtet Zierl. Den Mut zum Risiko beflügelte der Dotcom-Hype mit den vielen zunächst erfolgreichen Neugründungen im IT-Bereich. Der erste Kunde von eSolve kam übrigens ebenfalls aus der New Economy: Die Consors AG, einer der ersten Online-Broker, heute Teil der Cortal Consors AG. Im Mai 2000 wurde eSolve gegründet, der Auftrag von Consors kam vier Monate später. „Und dann ist der Hype auch schon zusammengebrochen: Die IT-Ausgaben der Unternehmen wurden massiv gekürzt, neue Projekte auf Eis gelegt“, beschreibt Zierl die damalige Situation.

Durch die branchen- und themenübergreifende Ausrichtung, das gut ausgebildete Team und das Selbstverständnis eines „IT-Lotsen“ für die Kunden gelang es eSolve trotz der widrigen Marktbedingungen, Fuß zu fassen. Seit der Gründung wächst der Umsatz jährlich zwischen zehn und 20 Prozent und erreichte im letzten Geschäftsjahr neun Millionen Euro. Die größte Herausforderung der ersten zehn Jahre bestand laut Zierl darin, die Auftragslage stabil zu halten, beste Qualität zu liefern und trotz des Wettbewerbs, der zum Teil mit sehr aggressiven Preisen um Kunden buhlt, profitabel zu wirtschaften. „Wir sind ein verlässlicher Partner und sorgen dafür, dass auch bei den Kunden Know-how aufgebaut wird“, fasst Zierl zusammen. Das Ergebnis sind langjährige Kundenbeziehungen, die nicht zuletzt auf das Engagement und das Know-how der mittlerweile 90 Mitarbeiter zurückzuführen sind. „Zu den Eckpunkten unserer Strategie gehört es daher, den Teamspirit hoch und die Fluktuation niedrig zu halten“, sagt Zierl. Kontinuität herrscht auch an der Spitze: Alle vier eSolve-Gründer sind nach wie vor an Bord.

Das Management-Team der zooplus AG, heute Europas führender Internet-Händler für Heimtierprodukte, blieb seit dem Start 1999 ebenfalls stabil. Dr. Cornelius Patt und Andrea Skersies waren vorher bei Roland Berger Strategy Consultants als Berater im Einsatz, Guido Bienhaus bei NSE Software und Florian Seubert war Investmentbanker bei JPMorgan International. Sich ausgerechnet auf Tierfutter und -zubehör zu konzentrieren, war eine rein rationale Entscheidung, wie Seubert erzählt: „Wir haben uns alle Konsumgüterbereiche systematisch angesehen und überlegt, in welchen Märkten kein Einkaufserlebnis erforderlich ist, wo es kontinuierlichen Bedarf und den Wunsch nach einer tiefen und breiten Produktpalette gibt, den der stationäre Handel kaum erfüllen kann.“ Dass sie in diesem Markt mit keinerlei Fachkenntnissen aufwarten konnten, störte die Gründer nicht. „Als Generalisten mit Management- und Marketing-Know-how waren wir für die Gründung eines Technologie-Unternehmens bestens aufgestellt“, sagt Seubert.

Der Erfolg gibt ihm Recht: Bereits nach wenigen Monaten mit intensiver PR-Arbeit, klein dimensionierten Werbekampagnen in Print und TV sowie ersten Schritten im Suchmaschinenmarketing war klar, dass der Markt das Angebot des Online-Händlers annimmt. 2004 erreichte zooplus im operativen Geschäft mit einem Umsatz von knapp 30 Millionen Euro die Gewinnzone, 2009 kletterten die Umsätze auf über 123 Millionen Euro. Bis Ende 2001 flossen zooplus rund 16 Millionen Euro Kapital vor allem von der Burda Mediengruppe zu, die bis heute beteiligt ist. „Als Handelsunternehmen hatten wir einen hohen Kapitalbedarf, um unsere Warenbestände zu finanzieren“, sagt Seubert. „Ohne Venture Capital hätten wir unser Unternehmen nicht aufbauen können. Um erfolgreich zu starten und Skaleneffekte zu nutzen, war eine gewisse Größenordnung nötig.“ Ab 2001 war allerdings Schluss mit der Finanzierung von außen. „Da mussten wir aus eigener Kraft weiterkommen und den Break Even möglichst schnell erreichen.“ Doch auch die Anfangsjahre waren „spartanisch“, wie es Florian Seubert ausdrückt. „Dass das Geld für IT-Unternehmen damals quasi auf der Straße lag, ist ein Mythos.“ 

Am ursprünglichen Unternehmenskonzept halten die vier Gründer bis heute fest. Lediglich die Expansion ins Ausland erfolgte schneller als geplant: Seit 2006 ist zooplus in 16 weiteren west- und osteuropäischen Ländern vertreten. „Wir wollen Online-Marktführer in allen wichtigen europäischen Märkten werden“, erklärt Seubert die Marschrichtung. Ihm ist es wichtig festzuhalten, dass die New Economy zwar durchaus Kapital vernichtet hat, da­raus letztlich aber zahlreiche hochrentable Unternehmen entstanden sind, die Wirtschaftsleben und Gesellschaft auch heute noch prägen. Sein Fazit: „Zehn Jahre nach dem Platzen der Dotcom-Blase wird keiner leugnen, dass aus der einstigen New Economy neue Industrien aufgebaut wurden, die heute auch volkswirtschaftlich gute Früchte tragen.“

 

Eva Elisabeth Ernst

 

 

„Gierig, aber nicht dumm“

 

Unternehmer, Investor und Business Angel Falk Strascheg zu den Hintergründen der Dotcom-Blase und ihren Auswirkungen auf die heutige Gründerszene.

 

Mit dem Platzen der Dotcom-Blase war ja längst nicht alles vorbei. Inwieweit hat die einstige „New Economy“ heute noch Einfluss auf unsere Wirtschaft?

 

Man sollte sich die Hauptgründe für das Platzen der Dotcom-Blase einmal genau anschauen. Ein wichtiger Grund war die bedingungslose Bereitschaft der Börsen und der Venture Capitalisten, extrem hohe Unternehmensbewertungen zu bezahlen, die nicht mehr durch wirtschaftliche Daten gerechtfertigt waren. Ein weiterer Grund war der bedingungslose Glaube an eine explosionsartige Unternehmensentwicklung, der sich bei einer realistischen Überprüfung mit kühlem Kopf sofort als Irrglaube herausgestellt hätte. Der Einfluss dieser Fehlentwicklungen auf die heutigen wirtschaftlichen Entscheidungen ist dennoch sehr positiv: Sowohl die Investoren an der Börse als auch die Venture Capitalisten sind in ihren Wertfindungen für Unternehmen wesentlich realistischer geworden. Nachdem Investitionen in Internetfirmen für einige Jahre fast tabu waren, wird jetzt sogar sehr intensiv, aber vorsichtig in solche Unternehmen investiert.

 

Was waren damals die gravierendsten strategischen Fehler der Gründer und der Investoren?

 

Um die Fehler der Investoren, die ja vielleicht gierig, aber nicht dumm waren, zu verstehen, muss man sich in die Zeit in den Jahren 1996 bis 2000 versetzen. Der Neue Markt beginnt mit einigen sehr attraktiven Unternehmen, deren Kurse innerhalb kurzer Zeit steigen. Dies führt zu einem Run auf Aktien des Neuen Markts, nicht nur von institutionellen, sondern auch von Privatanlegern. Dieser Run ermöglichte fast jeden Börsengang zu fast jedem Preis. Es gab nur Gewinner. Der Fehler der Investoren war, dass sie die grundlegenden wirtschaftlichen Zusammenhänge total aus den Augen verloren haben und damit diese ungesunde Entwicklung verursacht haben. Die Gründer haben nicht viel falsch gemacht. Sie haben die Gunst der Stunde genutzt. Sie können höchstens zu spät wieder ausgestiegen sein.

 

Bei welchen Themen haben es Start-ups im Bereich IT und Internet heute leichter oder schwerer als damals?

 

Allgemein haben es Start-ups heute natürlich schwerer als im Boom vor zehn Jahren. Man kann aber sagen, dass sich gerade Investitionen in Internet-Unternehmen bei Investoren wieder zunehmender Beliebtheit erfreuen. Die Euphorie für IT-Start-ups ist dagegen noch steigerungsfähig.

 

Warum war München damals eines der Zentren der New Economy?

 

Seit es in Deutschland Venture Capital gibt, ist München das Zentrum der deutschen Venture-Capital-Industrie. Außerdem waren hier die deutschen oder sogar teilweise europäischen Zentralen vieler ausländischer, vor allem amerikanischer, Hightech-Unternehmen. In dieser Symbiose war es nur natürlich, dass München das deutsche Zentrum der New Economy wurde.

 

Wie beurteilen Sie die aktuellen Rahmenbedingungen in München für Hightech-Entrepreneure?

 

Meiner Meinung nach bietet gerade München Gründern ideale Umgebungsbedingungen. Das fängt mit dem Münchner Businessplan-Wettbewerb an, in dem Gründern nicht nur beigebracht wird, wie man einen Businessplan macht, sondern der auch eine Plattform bietet, um sich potenziellen Investoren zu präsentieren und deren Aufmerksamkeit zu erregen. Neben den in Deutschland wichtigsten Venture Capitalisten gibt es in München zur Finanzierung auch genügend im Münchner Business Angel Network (MBAN) organisierte Business Angels. Außerdem stehen den Gründern Finanzierungsmöglichkeiten durch Bayern Kapital und der BayBG, meist zusammen mit privaten Finanziers, zur Verfügung. Überdies besitzt München eine sehr gute Infrastruktur von in Unternehmensgründung und -aufbau erfahrenen Beratern. Die Münchner Hochschulen lehren Entrepreneurship und Unternehmensgründung, einige, wie etwa das SCE an der Hochschule München, betreiben sogar Inkubatoren für Unternehmensgründer. Ich glaube, dass jeder Gründer hier ein ideales Umfeld für seine Gründung findet.

 

Eva Elisabeth Ernst

 

 

Falk F. Strascheg

Nach dem Verkauf der von ihm gegründeten Laser Optronic im Jahr 1981 engagierte sich Frank Strascheg überaus erfolgreich als Wagnisfinanzierer. Nach wie vor unterstützt er innovative Unternehmensgründer mit Kapital und Know-how: 2002 gründete er das Strascheg Center for Entrepreneurship (SCE) an der Hochschule München, fünf Jahre später das Strascheg Center for Innovation and Entrepreneurship an der European Business School Oestrich/Winkel.

 

 

Wirtschaft – Das IHK-Magazin für München und Oberbayern – 11/2010

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